O que faz um laboratório de Inovação em uma empresa de software?

[Rafael Godinho Palhano]

O que faz um laboratório de Inovação em uma empresa de software?

 

A indústria de software tem crescido de maneira exponencial nos últimos anos, criando novos modelos de negócio e transformando a maneira como as empresas operam. Para se manter à frente da concorrência, muitas empresas de software têm optado por criar laboratórios de inovação focados em novos negócios, separando essas atividades das operações do dia a dia. Antes, essas inovações eram trabalhadas em conjunto com as operações, mas a criação de um laboratório de inovação dedicado pode trazer muitos benefícios para as empresas de software, como a possibilidade de experimentar novas ideias sem afetar as operações atuais. 

 

Abaixo será exposto uma possibilidade de planejamento para um laboratório de inovações com proposta de informações que apoiarão as decisões para preparação e execução das entregas esperadas.

E antes de começar a pensar no que produzir no laboratório, o gestor deve consumir uma série de artefatos que são fundamentais para o seu planejamento de entregas e assim aumentar as chances de atingir seus objetivos, abaixo será exposto quais são e a importância de cada um para a inovação. 

 

I - ARTEFATOS PRE-INOVAÇÃO

1 - Missão, visão e propósito da empresa

O gestor do laboratório de inovação deve utilizar a missão, visão e propósito da empresa para alinhar as iniciativas de inovação com os objetivos estratégicos da organização. É preciso ter ciência de maneira clara desses objetivos, para poder identificar oportunidades de inovação alinhadas à visão de futuro e propósito da empresa.

É muito provável que a missão das empresas não seja possível de serem trabalhadas sem inovações de novos produtos, modelos de negócios e canais de distribuição.

 

2 - Aspirações de pilares estratégicos do grupo

Os pilares estratégicos do Balanced Scorecard (BSC) definidos pela empresa são essenciais para orientar a tomada de decisão e ações do gerente de inovações. Ele deve entender e aplicar esses pilares com a sua visão dentro do laboratório junto a sua equipe para garantir  que os projetos e iniciativas de inovação estejam alinhadas com a estratégia geral da empresa e tragam valor mensurável para a organização  acompanhando seus health scores.

 

3 - Tese de crescimento do grupo

Uma tese de crescimento é um documento que apresenta a visão estratégica de uma empresa para seu desenvolvimento futuro. Ela identifica áreas e oportunidades de crescimento a longo prazo e como se espera continuar crescendo. 

O gerente de inovações deve usar a tese para orientar as atividades de pesquisa e desenvolvimento, definindo prioridades e alocando recursos de forma estratégica.

 

4 - Tese de investimentos

Uma tese de investimentos em M&A e CVC é um documento que orienta as áreas prioritárias de investimento de uma empresa. No contexto de um laboratório de inovações, o gerente pode usá-la para identificar áreas de maior potencial de crescimento, tecnologias e competências necessárias para alcançar objetivos de crescimento. 

Com base nessa análise, o gerente de inovações deve definir prioridades de P&D e alocar recursos estrategicamente, . Também pode ajudar a identificar potenciais alvos de aquisição ou parcerias estratégicas. Dessa forma, a tese ajuda a tomar decisões informadas e maximizar o potencial de crescimento da empresa.

 

5 - Carta visão de mercado

Uma carta visão de mercado é um documento que apresenta uma visão geral do mercado em que a empresa atua e as principais estratégias que a diretoria usará para a realização da visão. 

O gerente deve definir prioridades de pesquisa e desenvolvimento e alocar recursos de forma estratégica. A carta visão de mercado também pode ajudar o laboratório a se posicionar melhor no mercado, identificando oportunidades de diferenciação e desafios a serem superados. 

 

6 - Planejamento estratégico do grupo

O planejamento estratégico é um processo que envolve a definição de objetivos, metas e planos de ação para alcançar resultados desejados. O gerente de um laboratório de inovações pode usar o planejamento estratégico para definir prioridades de pesquisa e desenvolvimento, alocar recursos de forma estratégica e posicionar o laboratório melhor no mercado. 

 

7 - Planejamento estratégico das unidades de negócios em operação

No mesmo sentido do planejamento estratégico do grupo, conhecer das UNs (unidades de negócios) em operação é importante para que o laboratório de inovações inclua em seu planejamento ações específicas para cada unidade de acordo com as oportunidades e potencial de retorno de cada uma e junto com os gestores dessas unidades construir um plano de investimentos e crescimento de portfólio.

 

8 - Trends de Inovação

As tendências de inovação são padrões emergentes que podem transformar um mercado ou indústria. Para o gerente de laboratório de inovação, é essencial monitorá-las para manter a relevância do laboratório e enfrentar desafios futuros. Ele pode identificar oportunidades de negócios, antecipar desafios e inovar de forma mais eficiente. A identificação das tendências emergentes permite uma abordagem mais eficiente para a inovação, através da colaboração com outras empresas ou laboratórios e terceirização de atividades.

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Após o consumo desses artefatos pela gestão da inovação, as estratégias para o setor são iniciadas e uma série de instrumentos que podem ser construídos o ajudarão nas tomadas de decisões táticas e operacionais sua e de sua equipe. 

Abaixo segue a relação desses documentos e instrumentos.

 

II - ARTEFATOS PRODUZIDOS PELA GESTÃO DA INOVAÇÃO

 

1 - Missão, visão e propósito do setor de inovação

A missão, visão e propósito de um laboratório de inovações dentro de uma empresa servem para orientar suas atividades e direcionar sua estratégia de inovação. A missão define a razão de existir do laboratório, a visão é a imagem futura que deseja alcançar e o propósito é a razão de ser do laboratório que deve refletir seus valores, crenças e princípios. Essas definições devem estar alinhadas com os objetivos estratégicos da empresa

 

2 - Aspirações de pilares estratégicos do setor

O gerente de inovações deve entender e aplicar esses pilares para garantir que os projetos e iniciativas de inovação estejam alinhadas com a estratégia geral da empresa e tragam valor mensurável para a organização (health scores)

Uma vez entendido, ele deve construir as aspirações de cada pilar estratégico em nível de setor, ou seja, “as aspirações devem impulsionar a estratégia, serem orientadores de limites e podem ser específicas da área de inovação. As aspirações não mudam, elas são perenes e quando nós a atingirmos, trabalharemos para mantê-las sempre. 

 

3- Carta de Intenções (desafios e intenções)

Nesse documento, o gestor projetará quais serão os principais desafios que o setor enfrentará nos próximos anos (1 a 2 anos), juntamente apontará quais são as intenções para avançar em cada desafio (importante apontar tanto desafios quanto intenções em cada pilar estratégico).

Informações importantes para compor essa carta: retrospectiva dos últimos 12 meses do laboratório, aprendizados validados, estratégias de cada pilar estratégico e projetos e iniciativas que apoiaram a execução das estratégias.

 

4 - Prateleiras para Inovação

Um dos indicadores de performance da Inovação é o ROI (Retorn on Investiment), ou seja, quanto deve retornar o valor investido na realização do projeto de inovação. Cada empresa tem um valor de ROI desejado para seus investimentos, dependendo do risco do investimento o retorno pode variar. 

Uma forma de planejar e controlar o ROI ao longo dos projetos é o desenho da estratégia de prateleiras de seu portfólio, o gestor deve definir quantas prateleiras irá desenhar para inovar e quais estratégias que cada prateleira irá atender. 

O gestor pode definir o mesmo ROI para cada prateleira, ou um ROI médio na soma de entrega de todas as prateleiras, assim, cada prateleira terá uma receita e despesa média esperada para cada período do projeto, desde a ideação até o fim do período de escala (antes de entrada do estado de maturidade do produto/negócio), ou seja, uma régua com valores para 60 meses.

 

5 - Construção do portfólio futuro

Com as informações de pré-inovação (tese de crescimento e carta visão de mercado), o gerente poderá escrever junto com seu time, um documento com o mapa de oportunidades e tendências relevantes para os próximos anos de inovação da empresa, assim terá escrito quais novos produtos fortalecerão as frentes de negócios existentes e quais novas frentes de negócios serão incorporadas ao portfólio. Isso dará uma direção e foco nas prioridades que devem ser buscadas e recebidas, evitando perda de tempo em analisar todas as oportunidades recebidas.

 

6 - Jornada operacional da Inovação

Quando se está trabalhando com a inovação de maneira estruturada com uma jornada definida, nos possibilita executar o planejamento de forma organizada, cadenciada e previsível, reduzindo o risco de investimento e num formato acelerado. 

 

Abaixo uma proposta de quais etapas podem conter em uma jornada de inovação:

• Pesquisas de oportunidades e potencial

• Ideação e prova de conceito

• Estruturação do produto/negócio

• Tração

• Aceleração, antecede o estado de maturidade.

Para cada uma dessas etapas, é essencial ter características definidas para a área de: pessoas (time), clientes, receitas. 

Também é importante ter uma projeção de conquistas e descobertas esperadas assim como um ponto de passagem para estar mais seguro antes de iniciar a próxima etapa. 

 

7 - OKRs quadrimestrais 

O gestor poderá usar com o seu time a ferramenta OKR (Objectives and Key Results) quadrimestralmente (ou outro período) como uma ferramenta de gestão para alinhar objetivos e resultados-chave para serem trabalhados conforme os desafios mapeados na carta de intenções. Importante se aprofundar nas boas práticas de uso dessa ferramenta.

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As etapas definidas até aqui darão mais clareza e organização para quem faz a gestão da inovação e também para seu time planejar as entregas que resultarão os indicadores de performances essenciais do setor, como o ROI, crescimento de vendas de produtos de inovação e taxa de sucesso da inovação.

 

III - ENTREGAS DA EQUIPE OPERACIONAL DA INOVAÇÃO

 

FINANCEIRA

1 - Captação de recursos para inovação

Por estar envolvido com o ecossistema de inovação, o laboratório pode contribuir com a empresa monitorando e submetendo seus projetos para serem custeados com recursos de editais de inovação (exemplos: Embrapii, CNPq, Fundação Araucária, Finep, entre outros…), instituições que viabilizam parcerias no desenvolvimento com subsídios, outros fabricantes que possam aplicar recursos diretamente no desenvolvimento e até clientes que possam ganhar juntos com a empresa. 

Para isso, se faz necessário uma projeção do que se esperar inovar com um monitoramento constante de oportunidades de captação de recursos com custos menores e uma prática de participação de editais. Assim, a inovação com o departamento financeiro trabalham em conjunto com essas captações.

 

NOVOS PRODUTOS

 2 - Backlog com oportunidades

Uma vez definido o portfólio futuro, a equipe do laboratório construirá um backlog de oportunidades para atender o crescimento das unidades de negócios existentes e as novas frentes de negócios mapeados. 

Para a priorização do backlog, destaco como fontes fundamentais a serem consultadas com regularidades, como: clientes, equipe interna (principalmente vendas e atendimento ao cliente), local de depósito de idéias de novos negócios, monitoramento de startups, ambientes de inovação do ecossistema inserido e também tendências internacionais. Esse backlog deve ser atualizado com certa frequência, entre 2 e 3 vezes ao ano.    

 

3 - Backlog de oportunidades de mercado com potencial validado

As prioridades definidas no backlog de oportunidades, são o pontapé inicial para as pesquisas de potencial, nessa etapa, levantamentos mais aprofundados sobre: confirmação da existência de problemas a serem resolvidos, o mercado (tamanho, crescimento, aderência e concorrência), possibilidades de modelo de negócio, definição de uma proto persona, possibilidades de parcerias (empresas consolidadas e startups).

 

Uma ferramenta que ajuda muito a partir dessa etapa é o quadro de gestão de hipóteses, sendo ele utilizado em todas as etapas da jornada da inovação, caso o laboratório tenha um time mais completo com vários papéis que atuam e diferentes etapas do projeto, esse quadro deve ser usado por todos.

Essa pesquisa, uma vez finalizada e com sucesso no resultado final, alimentará um backlog de provas de conceito a serem iniciadas

 

4 - Prova de conceito validados (MVP - produto e modelo de negócio)

Aqui já começa o processo de ideação, aprofundando nas possibilidades de soluções a serem desenvolvidas/ofertadas (podendo ser inovações internas ou abertas), desenho de modelo de negócios e potencial financeiro.

Importante entender se o potencial financeiro atenderá as prateleiras do portfólio e a possibilidade de atingir o ROI desejado.

Com sucesso na Ideação, poderá ser feito um planejamento de prova de conceito, nesta etapa espera-se validar junto com clientes pilotos o MVP (minimum product viable - produto mínimo viável) e assim validar hipóteses de aceitação sobre o produto/tecnologia e modelo de negócios ofertados. 

Após essas validações confirmarem o potencial financeiro e estratégico que o  produto oferecerá para o portfólio. E com essas hipóteses validadas, a confiança para iniciar os primeiros investimentos para lançá-los no mercado são planejados e essa entrega realizada.

 

5 - Inovações com market fit validado

Essa entrega começa com o MVP validado pelos clientes piloto, então ainda em laboratório, inicia-se o lançamento do produto no mercado, com primeiros investimentos para novas validações de hipóteses em: marketing, comercial, cliente, produto e equipe. Com sucesso nas hipóteses e a solução bem aceita pelo mercado, entende-se que o projeto está com boas chances de ter sucesso com mais investimentos e será dado início aos processos para a tração.

 

6 - Inovações estruturados para iniciar tração/escala como operação 

A etapa de tração e escala normalmente pode começar no laboratório, porém ela não será concluída no setor. A entrega do laboratório é o produto em tração com os pré-requisitos necessários (tecnologia, experiência, marketing, pessoas, estratégia, operações, financeiro e negócios) para sair do laboratório e entrar no portfólio da operação. 

Uma vez que a transição do projeto entre o laboratório de inovações e a operação seja finalizada, o produto/negócio deixará de receber investimentos de inovação e fará parte das despesas operacionais da empresa impactando assim o resultado operacional. 

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Com essa proposta, pode se notar que um laboratório de inovações é um investimento estratégico que permite que uma empresa de software se adapte às mudanças do mercado e crie soluções inovadoras que atendam às necessidades dos clientes. Com a colaboração dos artefatos necessários antes de inovar, os artefatos produzidos pelo gestor de inovação e as entregas da equipe operacional do laboratório, a empresa pode alcançar uma vantagem competitiva e garantir a sustentabilidade a longo prazo.